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優(yōu)惠彌漫WEKA液位傳感器34000K-826ANSI

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惠言達每日一語：

人生似一杯清茶，細細品味，才能賞出真味道。學會：淺喜歡，靜靜愛，深深思索，淡淡釋懷。在低一次選擇堅強的時候，一定要想清楚：你是否做好了承受一切的準備。因為一旦你選擇了堅強，即使只是假裝的，你也必須一直堅持下去。因為你曾經(jīng)的堅強會讓人以為即使再大的苦，你也撐得住。

Turck        VB2-FSW-FKW-FSW-45 Nr:6996009    總線模塊
SCHMERSAL        T4D 250-11Z-R=1x90GR-RMS    感應傳感器
Bucher        MTDA08-012R    油壓傳動閥
WEISS        714141101    電機
DL-SYSTEME        0… 400 bar Type: 233.1811.0305.42    
Hawe        PSV 6S/2/275-5-55H120/120/H-55H120/120/H-55H120/120/H-ZPL53    油壓傳動閥
IFM        E20609    感應傳感器
Murrelektronik GmbH        7000-46041-8020500    電纜
hydac        3532996;HRGPS 1 A 175-183/178 ST ZN SO MONT    工件夾具
Turck        BS3511/KLBUE4-31.5,Nr:6827342    總線模塊
Murr        7000-40321-6330150    電纜
suco        0166-414-033-055 set:25bar    
Phoenix        2744380    插頭
hydac        609480 ZBE 03    
Laserline        100356    濾芯
MLS Lanny        DDMD0051D01A01-1000    油壓傳動閥
SCHNEIDER        9001KA1    感應傳感器
Rexroth        4WRZ16E150-7X/6EG24N9EK4/D3M 900970564    油壓傳動閥
HYDROKOMP        KN-460-5-S001K    管道接頭
EGE        SDN10831    流量傳感器
IBIS        SIV500LS（Velocity. Range 16 mm/s）    
Puls        CS3.241    

依據(jù)2018年年報，對比分析了中國三大航與美國四大航、歐洲三大航的競爭力。在航空業(yè)務成長方面，中國三大航運力、運量增速全面領，；但在盈利能力方面，中國三大航表現(xiàn)較差，幾乎三倍的旅客周轉量，但實現(xiàn)的經(jīng)營凈利潤競還沒有美西南一家的高。主要原因在于中國三大航在盈利能力和運營效率方面與美國四大航、歐洲三大航相比有較大差距。如何提升三大航的盈利能力、運營效率是中國打造具備競爭力大型航空公司必須攻克的難題。近年來，阿米巴經(jīng)營模式在我國被廣泛推廣，如海爾集團、寶鋼金屬等大型企業(yè)集團運用、創(chuàng)新阿米巴經(jīng)營模式都取得了良好效果。能否將阿米巴經(jīng)營模式應用于中國三大航來提升盈利能力和運營效率呢？

阿米巴經(jīng)營模式的起源

阿米巴原本是一種軟體原生動物，能隨著環(huán)境的變化進行形體和姿態(tài)的變化，以此更好地適應多變的內(nèi)外部環(huán)境。1959年稻盛和夫成立了京瓷公司，伴隨著公司規(guī)模逐漸擴大，他深感由自己全權負責研發(fā)、生產(chǎn)以及銷售已經(jīng)力不從心。為了保持公司發(fā)展活力，1964年稻盛和夫*提出了阿米巴經(jīng)營模式。稻盛和夫根據(jù)工序、產(chǎn)品、區(qū)域和客戶，將龐大的組織系統(tǒng)劃分成若干自主經(jīng)營、獨立核算的小集團，并采用量化賦權的方式授權阿米巴自主經(jīng)營，使得各個小組織能夠快速適應多變的市場環(huán)境，調整自身經(jīng)營管理。阿米巴經(jīng)營模式讓京瓷公司創(chuàng)立50多年來始終保持了盈利。此外，稻盛和夫還將阿米巴經(jīng)營模式成功運用于日航重建，2010年1月日航申請破產(chǎn)，稻盛和夫受邀擔任會長，主持重建工作，他將阿米巴經(jīng)營模式植入日航。經(jīng)過兩年零八個月時間，日航實現(xiàn)重新上市。阿米巴經(jīng)營模式究竟有何種魔力能讓企業(yè)保持盈利，甚*？經(jīng)研究，阿米巴經(jīng)營模式主要由四部分構成，包括阿米巴組織、以單位時間核算制度與利益連鎖管理為核心的管理會計制度以及大家族主義經(jīng)營。其本質是通過劃小管理單元，并賦予這些單元獨立生產(chǎn)、經(jīng)營、核算，從而激發(fā)一線員工創(chuàng)新能力，培養(yǎng)員工經(jīng)營管理能力的企業(yè)管理模式。這種經(jīng)營模式既適合生產(chǎn)型企業(yè)，也適合服務型企業(yè)，在國內(nèi)外航空公司中也有運用實例。

阿米巴經(jīng)營模式在航司的應用情況

關于將阿米巴經(jīng)營模式應用于航空公司，國內(nèi)已有實踐。如廈航吸收阿米巴經(jīng)營中的“全員管理”“小成本實現(xiàn)大利潤”“每日精進持續(xù)優(yōu)化”“強調精神嘉獎”等管理精髓，以“自我管理、成本自律”為目標，形成廈航*的“精細核算”管理方法。又如國內(nèi)A航通過思想宣貫、基礎培訓、制定方案、巴組劃分、內(nèi)部定價、核算報表、上線阿米巴經(jīng)營系統(tǒng)、PDCA循環(huán)價值提升等八個步驟讓阿米巴落地、推行，阿米巴經(jīng)營模式推動了國內(nèi)A航的組織變革和管理效率提升，實現(xiàn)高效響應市場需求和變化，提高了決策效率。南航集團根據(jù)阿米巴經(jīng)營模式特點，2016年啟動了價值創(chuàng)造評估工作，經(jīng)過2016年、2017年、2018年的探索實踐，2018年底提出了較為完整的價值管理理念，即指按照精細化管理思想，運用管理會計工具，把每個部門、每項業(yè)務、每項資產(chǎn)按照市場化模式模擬運營，計算投入產(chǎn)出并引導資源合理配置，探索建立“價值反映、價值分析和價值提升”的運營機制。廈航、國內(nèi)A航對于阿米巴經(jīng)營模式的應用已初顯成效，但中國三大航之一的南航集團對于阿米巴經(jīng)營模式的應用尚在摸索階段。本文擬結合國內(nèi)阿米巴經(jīng)營模式企業(yè)運用實例，探討國有大型航空公司應用阿米巴經(jīng)營模式的管理變革路徑。

國有大型航空公司管理變革路徑

從企業(yè)結構和體系變革角度，國有大型航空公司阿米巴經(jīng)營模式運用可以從組織結構變革、深化全面預算、管理會計信息系統(tǒng)構建、績效管理、企業(yè)文化更新等方面開展。

（一）從科層制結構到阿米巴組織

國有大型航空公司普遍都是科層制結構，科層制具有高效推動和保障組織順利運行，有效實現(xiàn)組織目標的特點。但在新經(jīng)濟背景下，科層制強調層級、升遷以及缺乏彈性等缺點日益凸顯，甚演變成官僚制。特別是在組織擴大后，多層級和多部門的架構會導致信息傳遞失真，內(nèi)部消耗嚴重，對市場反應遲緩。阿米巴經(jīng)營模式通過把任務和權力下放到基層工作團隊，減少層級及其導致的障礙和壁壘，實現(xiàn)了組織結構扁平化，有效克服了科層制的弊端，提高了企業(yè)經(jīng)營效率。國有大型航空公司應用阿米巴經(jīng)營模式，先就應對組織結構進行變革，打破科層結構，組建阿米巴組織。日航在應用阿米巴經(jīng)營模式時，依據(jù)價值鏈原理，以航線總部為中心，將企業(yè)劃分為航線總部、客運銷售總部、貨物郵件總部、飛行總部、保養(yǎng)和維修總部、客艙總部、機場總部等多個阿米巴組織。南航集團按照1+8+N的模式構建阿米巴組織，其中1是指機關行政單位模塊，8是以原有矩陣單位為基礎進行劃分，包括飛行、客艙、地服、貨運和機務維修等八個價值模塊，N則是指一些特色的價值模塊，如出勤樓、機組車、培訓業(yè)務等。阿米巴經(jīng)營模式之所以要改變組織結構，是希望借改變組織結構以改變企業(yè)內(nèi)部的信息流動和決策方式，變聽命于為聽命于市場。所以在實施阿米巴經(jīng)營模式時*可以不局限于員工所在部門，以市場需求為導向，跨部門組建阿米巴組織，如按經(jīng)營航線組建“美線銷售阿米巴”“尾艙阿米巴”“政府補貼航線阿米巴”等。

（二）全面預算向業(yè)務深層次扎根

國有大型航空公司大多從2012年開始實施全面預算管理。經(jīng)過六七年的建設，目前各大航基本都有了較為完備的全面預算管理體系。如南航集團就已建成包括制度體系、編制體系、監(jiān)控報告體系、指標體系、對標體系和考核體系在內(nèi)的完整預算管理體系，整個體系體現(xiàn)了目標管理和標準成本管理的思想。雖然有健全的全面預算管理體系，但各大航預算編制、執(zhí)行中的傳統(tǒng)問題如預算松弛、預算敗仍然存在，預算管理中上下級博弈仍然十分普遍。對于預算管理中的頑疾，業(yè)內(nèi)有很多討論，也提出過不少解決方案，意見比較集中的是預算編制不科學，但究其根本原因還是企業(yè)預算控制與預算執(zhí)行上下級目標不協(xié)同。實施阿米巴經(jīng)營模式，企業(yè)的選擇權、預算權、用人權、分配權將相應下放到阿米巴組織，從某種意義上將會實現(xiàn)全面預算向業(yè)務深層次扎根，預算目標將由各阿米巴組織根據(jù)對市場的了解來確定，在資源配置時各阿米巴組織為實現(xiàn)組織價值大化，將充分發(fā)揮預算自主控制作用，優(yōu)化配置資源，傳統(tǒng)的預算松弛、預算敗問題將自然解決。

（三）基于阿米巴管理會計思想搭建管理會計信息系統(tǒng)

阿米巴管理會計思想的核心是單位時間核算制，即單位時間里所產(chǎn)出的附加價值（以生產(chǎn)部門為例，單位時間附加價值=(銷售額-費用)/總工時，其中，費用是指除勞務費以外的費用，總工時為正常工時和加班工時之和）。單位時間核算制原理簡單，易于理解，難度在于如何實現(xiàn)“精準化”和“透明化”。所謂精準化，是要將阿米巴的每個經(jīng)營細節(jié)都精準的核算出來；所謂透明化，是將阿米巴的核算結果對阿米巴成員全面呈現(xiàn)。國內(nèi)應用阿米巴經(jīng)營模式企業(yè)普遍通過研發(fā)信息系統(tǒng)來解決精準化和透明化難題，如寶鋼金屬研發(fā)的管理會計信息系統(tǒng)，結合了標準成本思想，重點體現(xiàn)阿米巴目標值差異分析，系統(tǒng)區(qū)分生產(chǎn)模塊和銷售模塊，包括日常管理、生產(chǎn)統(tǒng)計、核算、分析四個環(huán)節(jié)。從寶鋼金屬管理會計信息系統(tǒng)建設可以看出，僅以財務核算數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源計算阿米巴組織的投入情況是無法實現(xiàn)精準的，而是將企業(yè)從生產(chǎn)到銷售的所有環(huán)節(jié)信息化，這樣生成阿米巴數(shù)據(jù)才對阿米巴組織具有決策價值。國有大型航空公司應考慮像寶鋼金屬一樣構建包含從生產(chǎn)到分析的管理會計信息系統(tǒng)，或者是將目前的各種收入統(tǒng)計、生產(chǎn)管理系統(tǒng)進行整合，以期實現(xiàn)阿米巴組織投入、產(chǎn)出數(shù)據(jù)的程序化、信息化和自動化。如果以財務報表數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源反映阿米巴組織的投入情況，很可能會因為核算及時性和核算誤差造成阿米巴組織價值反映失真，以致造成對阿米巴組織的評價和決策失誤。

（四）建立體現(xiàn)激勵進取、收益共享的績效制度

基于日本終身雇傭制的文化基礎，阿米巴經(jīng)營模式在日本企業(yè)績效方面的體現(xiàn)是：雖然要求各阿米巴組織持續(xù)優(yōu)化投入產(chǎn)出值，但是只要求自己跟自己比，只披露不考核，將核算結果廣泛、持續(xù)地披露，讓每個參與者知道自己所處的位置，倡導持續(xù)改進和提升。在中國，海爾集團學習阿米巴經(jīng)營模式，與之配套建立的薪酬管理體系則是在薪酬戰(zhàn)略上強調績效管理，建立了實現(xiàn)雇員行為和組織目標一致性的績效制度。對所有員工都實行統(tǒng)一的可量化考核，設立嚴格與工作成果掛鉤的員工升遷制度，并通過建立“超利分享薪酬”“創(chuàng)客薪酬”鼓勵進取和共享收益。為了便于績效薪酬戰(zhàn)略落地，海爾集團專門聘請IBM設計了等級少、等級區(qū)間浮動范圍大的寬帶薪酬結構，海爾集團新型的薪酬管理體系有利于激勵員工，構建利益共同體，增強員工對阿米巴經(jīng)營模式的認同感，促成公司管理變革。寶鋼金屬在引入阿米巴經(jīng)營模式后，將阿米巴值與KPI績效考核融為一體，簡化了原有的KPI績效指標，將阿米巴值作為主考核指標，占比60%，這一績效變革既保留了關鍵績效指標考核的優(yōu)勢，又引入阿米巴經(jīng)營會計理念，更好地考核了各個阿米巴的業(yè)績，推動公司整體績效提升，促進公司價值增值。航空公司作為勞動密集型服務企業(yè)，服務標準高，安全壓力大，重視績效的薪酬戰(zhàn)略會更符合企業(yè)運行實際。海爾集團、寶鋼金屬應用阿米巴模式開展的績效改革都具有借鑒意義，寶鋼金屬績效管理模式更容易在企業(yè)落地，而海爾集團的績效變革則更能激發(fā)員工的創(chuàng)造力，獲得員工的認同感。筆者則更傾向于構建海爾集團的薪酬管理體系，海爾集團“超利分享薪酬”“創(chuàng)客薪酬”績效制度與阿米巴經(jīng)營結構中強調員工主動性和構建利益共同體的經(jīng)營理念非常契合，建立鼓勵進取、共享收益的績效制度也將對企業(yè)阿米巴經(jīng)營轉型起到關重要的作用。

（五）注入民主、信任、忠誠的文化因子

在阿米巴經(jīng)營模式下，阿米巴之間存在著競爭關系，容易發(fā)生利益沖突。雖然有包括績效激勵指向，內(nèi)部爭議處理規(guī)則等約束和協(xié)調機制，但仍不能保證各阿米巴在任何情況下都能遵從公司整體利益，因此還需要在企業(yè)內(nèi)構建與阿米巴經(jīng)營模式相適應的企業(yè)文化，在觀念層上要求阿米巴自律。如京瓷公司就倡導全體員工應具有超越阿米巴小組的界限，成就公司整體利益的大家族主義精神。海爾集團結合自主經(jīng)營體賦權、信息共享以及獨立贏取市場機會的特點，提出建立突出信任與創(chuàng)新的企業(yè)員工共贏文化。國有大型航空公司一般都擁有較為健全的文化管理機制和文化管理機構，如南航集團就建立起了包含文化品格、企業(yè)使命、企業(yè)愿景，企業(yè)精神、核心價值觀在內(nèi)的企業(yè)文化核心理念。但國有大型航空公司企業(yè)文化總體上突出的還是企業(yè)社會責任和發(fā)展方向。為了配合阿米巴經(jīng)營模式建立，國有大型航空公司還應在原有的企業(yè)文化核心理念中注入民主、信任、忠誠的文化因子。阿米巴經(jīng)營模式全員參與、組織內(nèi)部議價、經(jīng)營信息全員共享的特性，需要在企業(yè)內(nèi)營造平等民主的氛圍，員工才愿意主動加入阿米巴組織；需要阿米巴負責人之間的相互信任，才能在議價時不僅要考慮自身需求，也考慮對方需求，終符合公司整體利益；需要員工對企業(yè)忠誠，才能保障在經(jīng)營信息全員共享后，不會出現(xiàn)信息外泄，避免企業(yè)蒙受損失。而民主、信任、忠誠本身也是一個正直人格精神層面中應該有的部分，將民主、信任、忠誠植入企業(yè)文化中，是讓大家意識到自己的價值觀也是企業(yè)共同的價值觀，是時候應該將自己與企業(yè)融為一體，“做自己，也是愛企業(yè)”。

ETA        X22200501    自動控制器附件
balluff        BOS 26K-PA-1LHC-S4-C NR.BOS008F    感應傳感器
Turck        BIM-PST-AP6X Nr:46240    接近開關
Hahn        Hydro-Zylinder 80/45*260 Hub nach Zeichnung ZS-48885-10    液壓缸
suco        0184.457.03.1.003    壓力傳感器
Turck        BI10U-M30-AP6X 2M    接近開關
SICK        KUP-1010-B    聯(lián)軸器
HAHN+KOLB        53002（510-570）    鉗子
Puls        QS20.481    
Rexroth        HCS02.1E-W0028-A-03-NNNN    
KTR        Ruflex 3/Reibbelag    
 Contrinex        DW-AV-623-04-282    感應傳感器
Rexroth        R102553061 600,0 mm    主軸
hydac        0140 D 010 BN4HC    濾芯
Turck        BI15-M30-LI-EXI 7M s-nr: 1535555    接近開關
faulhaber        2230F012S 222 30.7:1    電機1
Buhler        NS 10/15-AM-K5-SK166 / 1090 +2890999 +2251000 +2271999    液位傳感器
hydac        ZBE03    
SCHUNK        301035 MMSK 22-S-NPN    接近開關
TL        Panel-PC FlexLine 15-D "Panel Mount" mit Touch PN:22502041    工業(yè)計算機
IFM        AC1207    電源
Murr        Murr: 7000-46041-8020030    電纜
Turck        BI10R-Q14-AP6X2-H1141；1407100    接近開關
parker        4050-28    管接頭
BUSAK & SHAMBAN        PT0200650-T46N    密封圈
Turck        WWAK3P2-2/P00 Nr:8010213    電纜
Turck        M1-Q25L Nr:6901045    接近開關附件
crompton        E243-015-G-FA-**-IP    
Telemecanique        ZB4BL3    感應傳感器
TITAN        1 VS32L    安裝底板
Vahle GmbH & Co. KG        KDS 2/40 PH 168073    
Rexroth        R900954094,4WRE6E1-32-2X/G24K4/V    
SCHNEIDER        9080LBA263106    自動控制器
B&R Industrie-Elektronik GmbH        8AC114.60-2    
GANTER        GN 717-6-M10-C-ST    工件夾具
Siba        2000113.16    
Rexroth        R911285595    安裝支架
Murr        Murr: 4000-70103-0004000    插頭
Buehler        NT64-MS-2M12/370-2K-KT    液位計
hydac        BDE 400 X 2 W 0.0 299654    
Turck        Bi2-G08-AP6X-V1131 NR4602002    接近開關
M+W        D6211-FGB-BB-AV-99-0SA 150ln/min    氣體流量計
Phytron        GPL 42.2/14，0006736    齒輪箱
balluff        BES 516-300-S166-S49    感應傳感器
Burster Praezisionsmesstechnik GmbH & Co KG        8526-6010    負荷傳感器
Proxitron        IKZ 182.23GH(2229D)，10-30VDC    
Fronius        NR.4300020128    感應傳感器
Proxitron        FKM 130.13 G 8008A    
GUHDO        2080.501.30    鋸刀片
VSE        MF 1-1-230-2-1    
SCHNEIDER        9001KA1    感應傳感器
PILZ        777500    
SCHNEIDER        GV7RS150 90-150A    感應傳感器
ETA        ESX10-TB-101-DC24V-4A    自動控制器
AEG        Thyro-S Typ: 1S230-60 H 1;Bestell-Nr.: 2000000854    電源1
Turck        PS025R-401-2UP8X-H1141 Nr.6831215    
Stieber        AS 40    
EGE        SC 440/1-A4-GSP    流量傳感器
Bürklin        52 F 1035    插頭
Vahle        NR.153681    
Busck & Co ApS        03040713 MS71A-4 0,25KW 230/400V B14    電機
Turck        NI10-P18SK-AZ3X Nr:43511    感應傳感器
Turck        BL20-S4T-SBBC,Nr:6827050    總線模塊
SIEMENS        7ML5221-1BA11    液位計
HARTING        9350024002    插頭
KOSTYRKA        5350.025.080    聯(lián)軸器用軸套
HONLE        Nr:38823N    熒光燈管
BEN Buchele Elektromotorenwerke GmbH        spare for ser.-no.810 689(24060801-410460)    電機3
Jahns        MTO-2-8-AVG120    分流閥
PULS Electronic GmbH        type：SL10.100，Best.-Nr.: 511342 - 05    電源
ATOS        RZMO-A-010/315    油壓傳動閥
HBM        1-KNR/100KN    負荷傳感器
IFM        IG0011    感應傳感器

依據(jù)2018年年報，對比分析了中國三大航與美國四大航、歐洲三大航的競爭力。在航空業(yè)務成長方面，中國三大航運力、運量增速全面領，；但在盈利能力方面，中國三大航表現(xiàn)較差，幾乎三倍的旅客周轉量，但實現(xiàn)的經(jīng)營凈利潤競還沒有美西南一家的高。主要原因在于中國三大航在盈利能力和運營效率方面與美國四大航、歐洲三大航相比有較大差距。如何提升三大航的盈利能力、運營效率是中國打造具備競爭力大型航空公司必須攻克的難題。近年來，阿米巴經(jīng)營模式在我國被廣泛推廣，如海爾集團、寶鋼金屬等大型企業(yè)集團運用、創(chuàng)新阿米巴經(jīng)營模式都取得了良好效果。能否將阿米巴經(jīng)營模式應用于中國三大航來提升盈利能力和運營效率呢？

阿米巴經(jīng)營模式的起源

阿米巴原本是一種軟體原生動物，能隨著環(huán)境的變化進行形體和姿態(tài)的變化，以此更好地適應多變的內(nèi)外部環(huán)境。1959年稻盛和夫成立了京瓷公司，伴隨著公司規(guī)模逐漸擴大，他深感由自己全權負責研發(fā)、生產(chǎn)以及銷售已經(jīng)力不從心。為了保持公司發(fā)展活力，1964年稻盛和夫*提出了阿米巴經(jīng)營模式。稻盛和夫根據(jù)工序、產(chǎn)品、區(qū)域和客戶，將龐大的組織系統(tǒng)劃分成若干自主經(jīng)營、獨立核算的小集團，并采用量化賦權的方式授權阿米巴自主經(jīng)營，使得各個小組織能夠快速適應多變的市場環(huán)境，調整自身經(jīng)營管理。阿米巴經(jīng)營模式讓京瓷公司創(chuàng)立50多年來始終保持了盈利。此外，稻盛和夫還將阿米巴經(jīng)營模式成功運用于日航重建，2010年1月日航申請破產(chǎn)，稻盛和夫受邀擔任會長，主持重建工作，他將阿米巴經(jīng)營模式植入日航。經(jīng)過兩年零八個月時間，日航實現(xiàn)重新上市。阿米巴經(jīng)營模式究竟有何種魔力能讓企業(yè)保持盈利，甚*？經(jīng)研究，阿米巴經(jīng)營模式主要由四部分構成，包括阿米巴組織、以單位時間核算制度與利益連鎖管理為核心的管理會計制度以及大家族主義經(jīng)營。其本質是通過劃小管理單元，并賦予這些單元獨立生產(chǎn)、經(jīng)營、核算，從而激發(fā)一線員工創(chuàng)新能力，培養(yǎng)員工經(jīng)營管理能力的企業(yè)管理模式。這種經(jīng)營模式既適合生產(chǎn)型企業(yè)，也適合服務型企業(yè)，在國內(nèi)外航空公司中也有運用實例。

阿米巴經(jīng)營模式在航司的應用情況

關于將阿米巴經(jīng)營模式應用于航空公司，國內(nèi)已有實踐。如廈航吸收阿米巴經(jīng)營中的“全員管理”“小成本實現(xiàn)大利潤”“每日精進持續(xù)優(yōu)化”“強調精神嘉獎”等管理精髓，以“自我管理、成本自律”為目標，形成廈航*的“精細核算”管理方法。又如國內(nèi)A航通過思想宣貫、基礎培訓、制定方案、巴組劃分、內(nèi)部定價、核算報表、上線阿米巴經(jīng)營系統(tǒng)、PDCA循環(huán)價值提升等八個步驟讓阿米巴落地、推行，阿米巴經(jīng)營模式推動了國內(nèi)A航的組織變革和管理效率提升，實現(xiàn)高效響應市場需求和變化，提高了決策效率。南航集團根據(jù)阿米巴經(jīng)營模式特點，2016年啟動了價值創(chuàng)造評估工作，經(jīng)過2016年、2017年、2018年的探索實踐，2018年底提出了較為完整的價值管理理念，即指按照精細化管理思想，運用管理會計工具，把每個部門、每項業(yè)務、每項資產(chǎn)按照市場化模式模擬運營，計算投入產(chǎn)出并引導資源合理配置，探索建立“價值反映、價值分析和價值提升”的運營機制。廈航、國內(nèi)A航對于阿米巴經(jīng)營模式的應用已初顯成效，但中國三大航之一的南航集團對于阿米巴經(jīng)營模式的應用尚在摸索階段。本文擬結合國內(nèi)阿米巴經(jīng)營模式企業(yè)運用實例，探討國有大型航空公司應用阿米巴經(jīng)營模式的管理變革路徑。

國有大型航空公司管理變革路徑

從企業(yè)結構和體系變革角度，國有大型航空公司阿米巴經(jīng)營模式運用可以從組織結構變革、深化全面預算、管理會計信息系統(tǒng)構建、績效管理、企業(yè)文化更新等方面開展。

（一）從科層制結構到阿米巴組織

國有大型航空公司普遍都是科層制結構，科層制具有高效推動和保障組織順利運行，有效實現(xiàn)組織目標的特點。但在新經(jīng)濟背景下，科層制強調層級、升遷以及缺乏彈性等缺點日益凸顯，甚演變成官僚制。特別是在組織擴大后，多層級和多部門的架構會導致信息傳遞失真，內(nèi)部消耗嚴重，對市場反應遲緩。阿米巴經(jīng)營模式通過把任務和權力下放到基層工作團隊，減少層級及其導致的障礙和壁壘，實現(xiàn)了組織結構扁平化，有效克服了科層制的弊端，提高了企業(yè)經(jīng)營效率。國有大型航空公司應用阿米巴經(jīng)營模式，先就應對組織結構進行變革，打破科層結構，組建阿米巴組織。日航在應用阿米巴經(jīng)營模式時，依據(jù)價值鏈原理，以航線總部為中心，將企業(yè)劃分為航線總部、客運銷售總部、貨物郵件總部、飛行總部、保養(yǎng)和維修總部、客艙總部、機場總部等多個阿米巴組織。南航集團按照1+8+N的模式構建阿米巴組織，其中1是指機關行政單位模塊，8是以原有矩陣單位為基礎進行劃分，包括飛行、客艙、地服、貨運和機務維修等八個價值模塊，N則是指一些特色的價值模塊，如出勤樓、機組車、培訓業(yè)務等。阿米巴經(jīng)營模式之所以要改變組織結構，是希望借改變組織結構以改變企業(yè)內(nèi)部的信息流動和決策方式，變聽命于為聽命于市場。所以在實施阿米巴經(jīng)營模式時*可以不局限于員工所在部門，以市場需求為導向，跨部門組建阿米巴組織，如按經(jīng)營航線組建“美線銷售阿米巴”“尾艙阿米巴”“政府補貼航線阿米巴”等。

（二）全面預算向業(yè)務深層次扎根

國有大型航空公司大多從2012年開始實施全面預算管理。經(jīng)過六七年的建設，目前各大航基本都有了較為完備的全面預算管理體系。如南航集團就已建成包括制度體系、編制體系、監(jiān)控報告體系、指標體系、對標體系和考核體系在內(nèi)的完整預算管理體系，整個體系體現(xiàn)了目標管理和標準成本管理的思想。雖然有健全的全面預算管理體系，但各大航預算編制、執(zhí)行中的傳統(tǒng)問題如預算松弛、預算敗仍然存在，預算管理中上下級博弈仍然十分普遍。對于預算管理中的頑疾，業(yè)內(nèi)有很多討論，也提出過不少解決方案，意見比較集中的是預算編制不科學，但究其根本原因還是企業(yè)預算控制與預算執(zhí)行上下級目標不協(xié)同。實施阿米巴經(jīng)營模式，企業(yè)的選擇權、預算權、用人權、分配權將相應下放到阿米巴組織，從某種意義上將會實現(xiàn)全面預算向業(yè)務深層次扎根，預算目標將由各阿米巴組織根據(jù)對市場的了解來確定，在資源配置時各阿米巴組織為實現(xiàn)組織價值大化，將充分發(fā)揮預算自主控制作用，優(yōu)化配置資源，傳統(tǒng)的預算松弛、預算腐問題將自然解決。

（三）基于阿米巴管理會計思想搭建管理會計信息系統(tǒng)

阿米巴管理會計思想的核心是單位時間核算制，即單位時間里所產(chǎn)出的附加價值（以生產(chǎn)部門為例，單位時間附加價值=(銷售額-費用)/總工時，其中，費用是指除勞務費以外的費用，總工時為正常工時和加班工時之和）。單位時間核算制原理簡單，易于理解，難度在于如何實現(xiàn)“精準化”和“透明化”。所謂精準化，是要將阿米巴的每個經(jīng)營細節(jié)都精準的核算出來；所謂透明化，是將阿米巴的核算結果對阿米巴成員全面呈現(xiàn)。國內(nèi)應用阿米巴經(jīng)營模式企業(yè)普遍通過研發(fā)信息系統(tǒng)來解決精準化和透明化難題，如寶鋼金屬研發(fā)的管理會計信息系統(tǒng)，結合了標準成本思想，重點體現(xiàn)阿米巴目標值差異分析，系統(tǒng)區(qū)分生產(chǎn)模塊和銷售模塊，包括日常管理、生產(chǎn)統(tǒng)計、核算、分析四個環(huán)節(jié)。從寶鋼金屬管理會計信息系統(tǒng)建設可以看出，僅以財務核算數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源計算阿米巴組織的投入情況是無法實現(xiàn)精準的，而是將企業(yè)從生產(chǎn)到銷售的所有環(huán)節(jié)信息化，這樣生成阿米巴數(shù)據(jù)才對阿米巴組織具有決策價值。國有大型航空公司應考慮像寶鋼金屬一樣構建包含從生產(chǎn)到分析的管理會計信息系統(tǒng)，或者是將目前的各種收入統(tǒng)計、生產(chǎn)管理系統(tǒng)進行整合，以期實現(xiàn)阿米巴組織投入、產(chǎn)出數(shù)據(jù)的程序化、信息化和自動化。如果以財務報表數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源反映阿米巴組織的投入情況，很可能會因為核算及時性和核算誤差造成阿米巴組織價值反映失真，以致造成對阿米巴組織的評價和決策失誤。

（四）建立體現(xiàn)激勵進取、收益共享的績效制度

基于日本終身雇傭制的文化基礎，阿米巴經(jīng)營模式在日本企業(yè)績效方面的體現(xiàn)是：雖然要求各阿米巴組織持續(xù)優(yōu)化投入產(chǎn)出值，但是只要求自己跟自己比，只披露不考核，將核算結果廣泛、持續(xù)地披露，讓每個參與者知道自己所處的位置，倡導持續(xù)改進和提升。在中國，海爾集團學習阿米巴經(jīng)營模式，與之配套建立的薪酬管理體系則是在薪酬戰(zhàn)略上強調績效管理，建立了實現(xiàn)雇員行為和組織目標一致性的績效制度。對所有員工都實行統(tǒng)一的可量化考核，設立嚴格與工作成果掛鉤的員工升遷制度，并通過建立“超利分享薪酬”“創(chuàng)客薪酬”鼓勵進取和共享收益。為了便于績效薪酬戰(zhàn)略落地，海爾集團專門聘請IBM設計了等級少、等級區(qū)間浮動范圍大的寬帶薪酬結構，海爾集團新型的薪酬管理體系有利于激勵員工，構建利益共同體，增強員工對阿米巴經(jīng)營模式的認同感，促成公司管理變革。寶鋼金屬在引入阿米巴經(jīng)營模式后，將阿米巴值與KPI績效考核融為一體，簡化了原有的KPI績效指標，將阿米巴值作為主考核指標，占比60%，這一績效變革既保留了關鍵績效指標考核的優(yōu)勢，又引入阿米巴經(jīng)營會計理念，更好地考核了各個阿米巴的業(yè)績，推動公司整體績效提升，促進公司價值增值。航空公司作為勞動密集型服務企業(yè)，服務標準高，安全壓力大，重視績效的薪酬戰(zhàn)略會更符合企業(yè)運行實際。海爾集團、寶鋼金屬應用阿米巴模式開展的績效改革都具有借鑒意義，寶鋼金屬績效管理模式更容易在企業(yè)落地，而海爾集團的績效變革則更能激發(fā)員工的創(chuàng)造力，獲得員工的認同感。筆者則更傾向于構建海爾集團的薪酬管理體系，海爾集團“超利分享薪酬”“創(chuàng)客薪酬”績效制度與阿米巴經(jīng)營結構中強調員工主動性和構建利益共同體的經(jīng)營理念非常契合，建立鼓勵進取、共享收益的績效制度也將對企業(yè)阿米巴經(jīng)營轉型起到關重要的作用。

（五）注入民主、信任、忠誠的文化因子

在阿米巴經(jīng)營模式下，阿米巴之間存在著競爭關系，容易發(fā)生利益沖突。雖然有包括績效激勵指向，內(nèi)部爭議處理規(guī)則等約束和協(xié)調機制，但仍不能保證各阿米巴在任何情況下都能遵從公司整體利益，因此還需要在企業(yè)內(nèi)構建與阿米巴經(jīng)營模式相適應的企業(yè)文化，在觀念層上要求阿米巴自律。如京瓷公司就倡導全體員工應具有超越阿米巴小組的界限，成就公司整體利益的大家族主義精神。海爾集團結合自主經(jīng)營體賦權、信息共享以及獨立贏取市場機會的特點，提出建立突出信任與創(chuàng)新的企業(yè)員工共贏文化。國有大型航空公司一般都擁有較為健全的文化管理機制和文化管理機構，如南航集團就建立起了包含文化品格、企業(yè)使命、企業(yè)愿景，企業(yè)精神、核心價值觀在內(nèi)的企業(yè)文化核心理念。但國有大型航空公司企業(yè)文化總體上突出的還是企業(yè)社會責任和發(fā)展方向。為了配合阿米巴經(jīng)營模式建立，國有大型航空公司還應在原有的企業(yè)文化核心理念中注入民主、信任、忠誠的文化因子。阿米巴經(jīng)營模式全員參與、組織內(nèi)部議價、經(jīng)營信息全員共享的特性，需要在企業(yè)內(nèi)營造平等民主的氛圍，員工才愿意主動加入阿米巴組織；需要阿米巴負責人之間的相互信任，才能在議價時不僅要考慮自身需求，也考慮對方需求，終符合公司整體利益；需要員工對企業(yè)忠誠，才能保障在經(jīng)營信息全員共享后，不會出現(xiàn)信息外泄，避免企業(yè)蒙受損失。而民主、信任、忠誠本身也是一個正直人格精神層面中應該有的部分，將民主、信任、忠誠植入企業(yè)文化中，是讓大家意識到自己的價值觀也是企業(yè)共同的價值觀，是時候應該將自己與企業(yè)融為一體，“做自己，也是愛企業(yè)”。

Aris        NL 0608 Artikel-Nr.0100.04446    電機
Woerner        LR-KVZ 6 10 bar    止回閥
Rexroth        A4VSO250EO2/30R-VPB13N00-SO2    
Murr        7000-44001-8400060    電纜
NORTRONIK        NV-23    
CAB        5541074.001,Druckkopf 4/203    打印機噴頭
EMG        SV1-10/32/315/6 226701    油壓傳動閥
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B&R Industrie-Elektronik GmbH        8V1090.00-2    自動控制器
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依據(jù)2018年年報，對比分析了中國三大航與美國四大航、歐洲三大航的競爭力。在航空業(yè)務成長方面，中國三大航運力、運量增速全面領，；但在盈利能力方面，中國三大航表現(xiàn)較差，幾乎三倍的旅客周轉量，但實現(xiàn)的經(jīng)營凈利潤競還沒有美西南一家的高。主要原因在于中國三大航在盈利能力和運營效率方面與美國四大航、歐洲三大航相比有較大差距。如何提升三大航的盈利能力、運營效率是中國打造具備競爭力大型航空公司必須攻克的難題。近年來，阿米巴經(jīng)營模式在我國被廣泛推廣，如海爾集團、寶鋼金屬等大型企業(yè)集團運用、創(chuàng)新阿米巴經(jīng)營模式都取得了良好效果。能否將阿米巴經(jīng)營模式應用于中國三大航來提升盈利能力和運營效率呢？

阿米巴經(jīng)營模式的起源

阿米巴原本是一種軟體原生動物，能隨著環(huán)境的變化進行形體和姿態(tài)的變化，以此更好地適應多變的內(nèi)外部環(huán)境。1959年稻盛和夫成立了京瓷公司，伴隨著公司規(guī)模逐漸擴大，他深感由自己全權負責研發(fā)、生產(chǎn)以及銷售已經(jīng)力不從心。為了保持公司發(fā)展活力，1964年稻盛和夫*提出了阿米巴經(jīng)營模式。稻盛和夫根據(jù)工序、產(chǎn)品、區(qū)域和客戶，將龐大的組織系統(tǒng)劃分成若干自主經(jīng)營、獨立核算的小集團，并采用量化賦權的方式授權阿米巴自主經(jīng)營，使得各個小組織能夠快速適應多變的市場環(huán)境，調整自身經(jīng)營管理。阿米巴經(jīng)營模式讓京瓷公司創(chuàng)立50多年來始終保持了盈利。此外，稻盛和夫還將阿米巴經(jīng)營模式成功運用于日航重建，2010年1月日航申請破產(chǎn)，稻盛和夫受邀擔任會長，主持重建工作，他將阿米巴經(jīng)營模式植入日航。經(jīng)過兩年零八個月時間，日航實現(xiàn)重新上市。阿米巴經(jīng)營模式究竟有何種魔力能讓企業(yè)保持盈利，甚*？經(jīng)研究，阿米巴經(jīng)營模式主要由四部分構成，包括阿米巴組織、以單位時間核算制度與利益連鎖管理為核心的管理會計制度以及大家族主義經(jīng)營。其本質是通過劃小管理單元，并賦予這些單元獨立生產(chǎn)、經(jīng)營、核算，從而激發(fā)一線員工創(chuàng)新能力，培養(yǎng)員工經(jīng)營管理能力的企業(yè)管理模式。這種經(jīng)營模式既適合生產(chǎn)型企業(yè)，也適合服務型企業(yè)，在國內(nèi)外航空公司中也有運用實例。

阿米巴經(jīng)營模式在航司的應用情況

關于將阿米巴經(jīng)營模式應用于航空公司，國內(nèi)已有實踐。如廈航吸收阿米巴經(jīng)營中的“全員管理”“小成本實現(xiàn)大利潤”“每日精進持續(xù)優(yōu)化”“強調精神嘉獎”等管理精髓，以“自我管理、成本自律”為目標，形成廈航*的“精細核算”管理方法。又如國內(nèi)A航通過思想宣貫、基礎培訓、制定方案、巴組劃分、內(nèi)部定價、核算報表、上線阿米巴經(jīng)營系統(tǒng)、PDCA循環(huán)價值提升等八個步驟讓阿米巴落地、推行，阿米巴經(jīng)營模式推動了國內(nèi)A航的組織變革和管理效率提升，實現(xiàn)高效響應市場需求和變化，提高了決策效率。南航集團根據(jù)阿米巴經(jīng)營模式特點，2016年啟動了價值創(chuàng)造評估工作，經(jīng)過2016年、2017年、2018年的探索實踐，2018年底提出了較為完整的價值管理理念，即指按照精細化管理思想，運用管理會計工具，把每個部門、每項業(yè)務、每項資產(chǎn)按照市場化模式模擬運營，計算投入產(chǎn)出并引導資源合理配置，探索建立“價值反映、價值分析和價值提升”的運營機制。廈航、國內(nèi)A航對于阿米巴經(jīng)營模式的應用已初顯成效，但中國三大航之一的南航集團對于阿米巴經(jīng)營模式的應用尚在摸索階段。本文擬結合國內(nèi)阿米巴經(jīng)營模式企業(yè)運用實例，探討國有大型航空公司應用阿米巴經(jīng)營模式的管理變革路徑。

國有大型航空公司管理變革路徑

從企業(yè)結構和體系變革角度，國有大型航空公司阿米巴經(jīng)營模式運用可以從組織結構變革、深化全面預算、管理會計信息系統(tǒng)構建、績效管理、企業(yè)文化更新等方面開展。

（一）從科層制結構到阿米巴組織

國有大型航空公司普遍都是科層制結構，科層制具有高效推動和保障組織順利運行，有效實現(xiàn)組織目標的特點。但在新經(jīng)濟背景下，科層制強調層級、升遷以及缺乏彈性等缺點日益凸顯，甚演變成官僚制。特別是在組織擴大后，多層級和多部門的架構會導致信息傳遞失真，內(nèi)部消耗嚴重，對市場反應遲緩。阿米巴經(jīng)營模式通過把任務和權力下放到基層工作團隊，減少層級及其導致的障礙和壁壘，實現(xiàn)了組織結構扁平化，有效克服了科層制的弊端，提高了企業(yè)經(jīng)營效率。國有大型航空公司應用阿米巴經(jīng)營模式，先就應對組織結構進行變革，打破科層結構，組建阿米巴組織。日航在應用阿米巴經(jīng)營模式時，依據(jù)價值鏈原理，以航線總部為中心，將企業(yè)劃分為航線總部、客運銷售總部、貨物郵件總部、飛行總部、保養(yǎng)和維修總部、客艙總部、機場總部等多個阿米巴組織。南航集團按照1+8+N的模式構建阿米巴組織，其中1是指機關行政單位模塊，8是以原有矩陣單位為基礎進行劃分，包括飛行、客艙、地服、貨運和機務維修等八個價值模塊，N則是指一些特色的價值模塊，如出勤樓、機組車、培訓業(yè)務等。阿米巴經(jīng)營模式之所以要改變組織結構，是希望借改變組織結構以改變企業(yè)內(nèi)部的信息流動和決策方式，變聽命于為聽命于市場。所以在實施阿米巴經(jīng)營模式時*可以不局限于員工所在部門，以市場需求為導向，跨部門組建阿米巴組織，如按經(jīng)營航線組建“美線銷售阿米巴”“尾艙阿米巴”“政府補貼航線阿米巴”等。

（二）全面預算向業(yè)務深層次扎根

國有大型航空公司大多從2012年開始實施全面預算管理。經(jīng)過六七年的建設，目前各大航基本都有了較為完備的全面預算管理體系。如南航集團就已建成包括制度體系、編制體系、監(jiān)控報告體系、指標體系、對標體系和考核體系在內(nèi)的完整預算管理體系，整個體系體現(xiàn)了目標管理和標準成本管理的思想。雖然有健全的全面預算管理體系，但各大航預算編制、執(zhí)行中的傳統(tǒng)問題如預算松弛、預算敗仍然存在，預算管理中上下級博弈仍然十分普遍。對于預算管理中的頑疾，業(yè)內(nèi)有很多討論，也提出過不少解決方案，意見比較集中的是預算編制不科學，但究其根本原因還是企業(yè)預算控制與預算執(zhí)行上下級目標不協(xié)同。實施阿米巴經(jīng)營模式，企業(yè)的選擇權、預算權、用人權、分配權將相應下放到阿米巴組織，從某種意義上將會實現(xiàn)全面預算向業(yè)務深層次扎根，預算目標將由各阿米巴組織根據(jù)對市場的了解來確定，在資源配置時各阿米巴組織為實現(xiàn)組織價值大化，將充分發(fā)揮預算自主控制作用，優(yōu)化配置資源，傳統(tǒng)的預算松弛、預算敗問題將自然解決。

（三）基于阿米巴管理會計思想搭建管理會計信息系統(tǒng)

阿米巴管理會計思想的核心是單位時間核算制，即單位時間里所產(chǎn)出的附加價值（以生產(chǎn)部門為例，單位時間附加價值=(銷售額-費用)/總工時，其中，費用是指除勞務費以外的費用，總工時為正常工時和加班工時之和）。單位時間核算制原理簡單，易于理解，難度在于如何實現(xiàn)“精準化”和“透明化”。所謂精準化，是要將阿米巴的每個經(jīng)營細節(jié)都精準的核算出來；所謂透明化，是將阿米巴的核算結果對阿米巴成員全面呈現(xiàn)。國內(nèi)應用阿米巴經(jīng)營模式企業(yè)普遍通過研發(fā)信息系統(tǒng)來解決精準化和透明化難題，如寶鋼金屬研發(fā)的管理會計信息系統(tǒng)，結合了標準成本思想，重點體現(xiàn)阿米巴目標值差異分析，系統(tǒng)區(qū)分生產(chǎn)模塊和銷售模塊，包括日常管理、生產(chǎn)統(tǒng)計、核算、分析四個環(huán)節(jié)。從寶鋼金屬管理會計信息系統(tǒng)建設可以看出，僅以財務核算數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源計算阿米巴組織的投入情況是無法實現(xiàn)精準的，而是將企業(yè)從生產(chǎn)到銷售的所有環(huán)節(jié)信息化，這樣生成阿米巴數(shù)據(jù)才對阿米巴組織具有決策價值。國有大型航空公司應考慮像寶鋼金屬一樣構建包含從生產(chǎn)到分析的管理會計信息系統(tǒng)，或者是將目前的各種收入統(tǒng)計、生產(chǎn)管理系統(tǒng)進行整合，以期實現(xiàn)阿米巴組織投入、產(chǎn)出數(shù)據(jù)的程序化、信息化和自動化。如果以財務報表數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源反映阿米巴組織的投入情況，很可能會因為核算及時性和核算誤差造成阿米巴組織價值反映失真，以致造成對阿米巴組織的評價和決策失誤。

（四）建立體現(xiàn)激勵進取、收益共享的績效制度

基于日本終身雇傭制的文化基礎，阿米巴經(jīng)營模式在日本企業(yè)績效方面的體現(xiàn)是：雖然要求各阿米巴組織持續(xù)優(yōu)化投入產(chǎn)出值，但是只要求自己跟自己比，只披露不考核，將核算結果廣泛、持續(xù)地披露，讓每個參與者知道自己所處的位置，倡導持續(xù)改進和提升。在中國，海爾集團學習阿米巴經(jīng)營模式，與之配套建立的薪酬管理體系則是在薪酬戰(zhàn)略上強調績效管理，建立了實現(xiàn)雇員行為和組織目標一致性的績效制度。對所有員工都實行統(tǒng)一的可量化考核，設立嚴格與工作成果掛鉤的員工升遷制度，并通過建立“超利分享薪酬”“創(chuàng)客薪酬”鼓勵進取和共享收益。為了便于績效薪酬戰(zhàn)略落地，海爾集團專門聘請IBM設計了等級少、等級區(qū)間浮動范圍大的寬帶薪酬結構，海爾集團新型的薪酬管理體系有利于激勵員工，構建利益共同體，增強員工對阿米巴經(jīng)營模式的認同感，促成公司管理變革。寶鋼金屬在引入阿米巴經(jīng)營模式后，將阿米巴值與KPI績效考核融為一體，簡化了原有的KPI績效指標，將阿米巴值作為主考核指標，占比60%，這一績效變革既保留了關鍵績效指標考核的優(yōu)勢，又引入阿米巴經(jīng)營會計理念，更好地考核了各個阿米巴的業(yè)績，推動公司整體績效提升，促進公司價值增值。航空公司作為勞動密集型服務企業(yè)，服務標準高，安全壓力大，重視績效的薪酬戰(zhàn)略會更符合企業(yè)運行實際。海爾集團、寶鋼金屬應用阿米巴模式開展的績效改革都具有借鑒意義，寶鋼金屬績效管理模式更容易在企業(yè)落地，而海爾集團的績效變革則更能激發(fā)員工的創(chuàng)造力，獲得員工的認同感。筆者則更傾向于構建海爾集團的薪酬管理體系，海爾集團“超利分享薪酬”“創(chuàng)客薪酬”績效制度與阿米巴經(jīng)營結構中強調員工主動性和構建利益共同體的經(jīng)營理念非常契合，建立鼓勵進取、共享收益的績效制度也將對企業(yè)阿米巴經(jīng)營轉型起到關重要的作用。

（五）注入民主、信任、忠誠的文化因子

在阿米巴經(jīng)營模式下，阿米巴之間存在著競爭關系，容易發(fā)生利益沖突。雖然有包括績效激勵指向，內(nèi)部爭議處理規(guī)則等約束和協(xié)調機制，但仍不能保證各阿米巴在任何情況下都能遵從公司整體利益，因此還需要在企業(yè)內(nèi)構建與阿米巴經(jīng)營模式相適應的企業(yè)文化，在觀念層上要求阿米巴自律。如京瓷公司就倡導全體員工應具有超越阿米巴小組的界限，成就公司整體利益的大家族主義精神。海爾集團結合自主經(jīng)營體賦權、信息共享以及獨立贏取市場機會的特點，提出建立突出信任與創(chuàng)新的企業(yè)員工共贏文化。國有大型航空公司一般都擁有較為健全的文化管理機制和文化管理機構，如南航集團就建立起了包含文化品格、企業(yè)使命、企業(yè)愿景，企業(yè)精神、核心價值觀在內(nèi)的企業(yè)文化核心理念。但國有大型航空公司企業(yè)文化總體上突出的還是企業(yè)社會責任和發(fā)展方向。為了配合阿米巴經(jīng)營模式建立，國有大型航空公司還應在原有的企業(yè)文化核心理念中注入民主、信任、忠誠的文化因子。阿米巴經(jīng)營模式全員參與、組織內(nèi)部議價、經(jīng)營信息全員共享的特性，需要在企業(yè)內(nèi)營造平等民主的氛圍，員工才愿意主動加入阿米巴組織；需要阿米巴負責人之間的相互信任，才能在議價時不僅要考慮自身需求，也考慮對方需求，終符合公司整體利益；需要員工對企業(yè)忠誠，才能保障在經(jīng)營信息全員共享后，不會出現(xiàn)信息外泄，避免企業(yè)蒙受損失。而民主、信任、忠誠本身也是一個正直人格精神層面中應該有的部分，將民主、信任、忠誠植入企業(yè)文化中，是讓大家意識到自己的價值觀也是企業(yè)共同的價值觀，是時候應該將自己與企業(yè)融為一體，“做自己，也是愛企業(yè)”。

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依據(jù)2018年年報，對比分析了中國三大航與美國四大航、歐洲三大航的競爭力。在航空業(yè)務成長方面，中國三大航運力、運量增速全面領，；但在盈利能力方面，中國三大航表現(xiàn)較差，幾乎三倍的旅客周轉量，但實現(xiàn)的經(jīng)營凈利潤競還沒有美西南一家的高。主要原因在于中國三大航在盈利能力和運營效率方面與美國四大航、歐洲三大航相比有較大差距。如何提升三大航的盈利能力、運營效率是中國打造具備競爭力大型航空公司必須攻克的難題。近年來，阿米巴經(jīng)營模式在我國被廣泛推廣，如海爾集團、寶鋼金屬等大型企業(yè)集團運用、創(chuàng)新阿米巴經(jīng)營模式都取得了良好效果。能否將阿米巴經(jīng)營模式應用于中國三大航來提升盈利能力和運營效率呢？

阿米巴經(jīng)營模式的起源

阿米巴原本是一種軟體原生動物，能隨著環(huán)境的變化進行形體和姿態(tài)的變化，以此更好地適應多變的內(nèi)外部環(huán)境。1959年稻盛和夫成立了京瓷公司，伴隨著公司規(guī)模逐漸擴大，他深感由自己全權負責研發(fā)、生產(chǎn)以及銷售已經(jīng)力不從心。為了保持公司發(fā)展活力，1964年稻盛和夫*提出了阿米巴經(jīng)營模式。稻盛和夫根據(jù)工序、產(chǎn)品、區(qū)域和客戶，將龐大的組織系統(tǒng)劃分成若干自主經(jīng)營、獨立核算的小集團，并采用量化賦權的方式授權阿米巴自主經(jīng)營，使得各個小組織能夠快速適應多變的市場環(huán)境，調整自身經(jīng)營管理。阿米巴經(jīng)營模式讓京瓷公司創(chuàng)立50多年來始終保持了盈利。此外，稻盛和夫還將阿米巴經(jīng)營模式成功運用于日航重建，2010年1月日航申請破產(chǎn)，稻盛和夫受邀擔任會長，主持重建工作，他將阿米巴經(jīng)營模式植入日航。經(jīng)過兩年零八個月時間，日航實現(xiàn)重新上市。阿米巴經(jīng)營模式究竟有何種魔力能讓企業(yè)保持盈利，甚*？經(jīng)研究，阿米巴經(jīng)營模式主要由四部分構成，包括阿米巴組織、以單位時間核算制度與利益連鎖管理為核心的管理會計制度以及大家族主義經(jīng)營。其本質是通過劃小管理單元，并賦予這些單元獨立生產(chǎn)、經(jīng)營、核算，從而激發(fā)一線員工創(chuàng)新能力，培養(yǎng)員工經(jīng)營管理能力的企業(yè)管理模式。這種經(jīng)營模式既適合生產(chǎn)型企業(yè)，也適合服務型企業(yè)，在國內(nèi)外航空公司中也有運用實例。

阿米巴經(jīng)營模式在航司的應用情況

關于將阿米巴經(jīng)營模式應用于航空公司，國內(nèi)已有實踐。如廈航吸收阿米巴經(jīng)營中的“全員管理”“小成本實現(xiàn)大利潤”“每日精進持續(xù)優(yōu)化”“強調精神嘉獎”等管理精髓，以“自我管理、成本自律”為目標，形成廈航*的“精細核算”管理方法。又如國內(nèi)A航通過思想宣貫、基礎培訓、制定方案、巴組劃分、內(nèi)部定價、核算報表、上線阿米巴經(jīng)營系統(tǒng)、PDCA循環(huán)價值提升等八個步驟讓阿米巴落地、推行，阿米巴經(jīng)營模式推動了國內(nèi)A航的組織變革和管理效率提升，實現(xiàn)高效響應市場需求和變化，提高了決策效率。南航集團根據(jù)阿米巴經(jīng)營模式特點，2016年啟動了價值創(chuàng)造評估工作，經(jīng)過2016年、2017年、2018年的探索實踐，2018年底提出了較為完整的價值管理理念，即指按照精細化管理思想，運用管理會計工具，把每個部門、每項業(yè)務、每項資產(chǎn)按照市場化模式模擬運營，計算投入產(chǎn)出并引導資源合理配置，探索建立“價值反映、價值分析和價值提升”的運營機制。廈航、國內(nèi)A航對于阿米巴經(jīng)營模式的應用已初顯成效，但中國三大航之一的南航集團對于阿米巴經(jīng)營模式的應用尚在摸索階段。本文擬結合國內(nèi)阿米巴經(jīng)營模式企業(yè)運用實例，探討國有大型航空公司應用阿米巴經(jīng)營模式的管理變革路徑。

國有大型航空公司管理變革路徑

從企業(yè)結構和體系變革角度，國有大型航空公司阿米巴經(jīng)營模式運用可以從組織結構變革、深化全面預算、管理會計信息系統(tǒng)構建、績效管理、企業(yè)文化更新等方面開展。

（一）從科層制結構到阿米巴組織

國有大型航空公司普遍都是科層制結構，科層制具有高效推動和保障組織順利運行，有效實現(xiàn)組織目標的特點。但在新經(jīng)濟背景下，科層制強調層級、升遷以及缺乏彈性等缺點日益凸顯，甚演變成官僚制。特別是在組織擴大后，多層級和多部門的架構會導致信息傳遞失真，內(nèi)部消耗嚴重，對市場反應遲緩。阿米巴經(jīng)營模式通過把任務和權力下放到基層工作團隊，減少層級及其導致的障礙和壁壘，實現(xiàn)了組織結構扁平化，有效克服了科層制的弊端，提高了企業(yè)經(jīng)營效率。國有大型航空公司應用阿米巴經(jīng)營模式，先就應對組織結構進行變革，打破科層結構，組建阿米巴組織。日航在應用阿米巴經(jīng)營模式時，依據(jù)價值鏈原理，以航線總部為中心，將企業(yè)劃分為航線總部、客運銷售總部、貨物郵件總部、飛行總部、保養(yǎng)和維修總部、客艙總部、機場總部等多個阿米巴組織。南航集團按照1+8+N的模式構建阿米巴組織，其中1是指機關行政單位模塊，8是以原有矩陣單位為基礎進行劃分，包括飛行、客艙、地服、貨運和機務維修等八個價值模塊，N則是指一些特色的價值模塊，如出勤樓、機組車、培訓業(yè)務等。阿米巴經(jīng)營模式之所以要改變組織結構，是希望借改變組織結構以改變企業(yè)內(nèi)部的信息流動和決策方式，變聽命于為聽命于市場。所以在實施阿米巴經(jīng)營模式時*可以不局限于員工所在部門，以市場需求為導向，跨部門組建阿米巴組織，如按經(jīng)營航線組建“美線銷售阿米巴”“尾艙阿米巴”“政府補貼航線阿米巴”等。

（二）全面預算向業(yè)務深層次扎根

國有大型航空公司大多從2012年開始實施全面預算管理。經(jīng)過六七年的建設，目前各大航基本都有了較為完備的全面預算管理體系。如南航集團就已建成包括制度體系、編制體系、監(jiān)控報告體系、指標體系、對標體系和考核體系在內(nèi)的完整預算管理體系，整個體系體現(xiàn)了目標管理和標準成本管理的思想。雖然有健全的全面預算管理體系，但各大航預算編制、執(zhí)行中的傳統(tǒng)問題如預算松弛、預算敗仍然存在，預算管理中上下級博弈仍然十分普遍。對于預算管理中的頑疾，業(yè)內(nèi)有很多討論，也提出過不少解決方案，意見比較集中的是預算編制不科學，但究其根本原因還是企業(yè)預算控制與預算執(zhí)行上下級目標不協(xié)同。實施阿米巴經(jīng)營模式，企業(yè)的選擇權、預算權、用人權、分配權將相應下放到阿米巴組織，從某種意義上將會實現(xiàn)全面預算向業(yè)務深層次扎根，預算目標將由各阿米巴組織根據(jù)對市場的了解來確定，在資源配置時各阿米巴組織為實現(xiàn)組織價值大化，將充分發(fā)揮預算自主控制作用，優(yōu)化配置資源，傳統(tǒng)的預算松弛、預算敗問題將自然解決。

（三）基于阿米巴管理會計思想搭建管理會計信息系統(tǒng)

阿米巴管理會計思想的核心是單位時間核算制，即單位時間里所產(chǎn)出的附加價值（以生產(chǎn)部門為例，單位時間附加價值=(銷售額-費用)/總工時，其中，費用是指除勞務費以外的費用，總工時為正常工時和加班工時之和）。單位時間核算制原理簡單，易于理解，難度在于如何實現(xiàn)“精準化”和“透明化”。所謂精準化，是要將阿米巴的每個經(jīng)營細節(jié)都精準的核算出來；所謂透明化，是將阿米巴的核算結果對阿米巴成員全面呈現(xiàn)。國內(nèi)應用阿米巴經(jīng)營模式企業(yè)普遍通過研發(fā)信息系統(tǒng)來解決精準化和透明化難題，如寶鋼金屬研發(fā)的管理會計信息系統(tǒng)，結合了標準成本思想，重點體現(xiàn)阿米巴目標值差異分析，系統(tǒng)區(qū)分生產(chǎn)模塊和銷售模塊，包括日常管理、生產(chǎn)統(tǒng)計、核算、分析四個環(huán)節(jié)。從寶鋼金屬管理會計信息系統(tǒng)建設可以看出，僅以財務核算數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源計算阿米巴組織的投入情況是無法實現(xiàn)精準的，而是將企業(yè)從生產(chǎn)到銷售的所有環(huán)節(jié)信息化，這樣生成阿米巴數(shù)據(jù)才對阿米巴組織具有決策價值。國有大型航空公司應考慮像寶鋼金屬一樣構建包含從生產(chǎn)到分析的管理會計信息系統(tǒng)，或者是將目前的各種收入統(tǒng)計、生產(chǎn)管理系統(tǒng)進行整合，以期實現(xiàn)阿米巴組織投入、產(chǎn)出數(shù)據(jù)的程序化、信息化和自動化。如果以財務報表數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源反映阿米巴組織的投入情況，很可能會因為核算及時性和核算誤差造成阿米巴組織價值反映失真，以致造成對阿米巴組織的評價和決策失誤。

（四）建立體現(xiàn)激勵進取、收益共享的績效制度

基于日本終身雇傭制的文化基礎，阿米巴經(jīng)營模式在日本企業(yè)績效方面的體現(xiàn)是：雖然要求各阿米巴組織持續(xù)優(yōu)化投入產(chǎn)出值，但是只要求自己跟自己比，只披露不考核，將核算結果廣泛、持續(xù)地披露，讓每個參與者知道自己所處的位置，倡導持續(xù)改進和提升。在中國，海爾集團學習阿米巴經(jīng)營模式，與之配套建立的薪酬管理體系則是在薪酬戰(zhàn)略上強調績效管理，建立了實現(xiàn)雇員行為和組織目標一致性的績效制度。對所有員工都實行統(tǒng)一的可量化考核，設立嚴格與工作成果掛鉤的員工升遷制度，并通過建立“超利分享薪酬”“創(chuàng)客薪酬”鼓勵進取和共享收益。為了便于績效薪酬戰(zhàn)略落地，海爾集團專門聘請IBM設計了等級少、等級區(qū)間浮動范圍大的寬帶薪酬結構，海爾集團新型的薪酬管理體系有利于激勵員工，構建利益共同體，增強員工對阿米巴經(jīng)營模式的認同感，促成公司管理變革。寶鋼金屬在引入阿米巴經(jīng)營模式后，將阿米巴值與KPI績效考核融為一體，簡化了原有的KPI績效指標，將阿米巴值作為主考核指標，占比60%，這一績效變革既保留了關鍵績效指標考核的優(yōu)勢，又引入阿米巴經(jīng)營會計理念，更好地考核了各個阿米巴的業(yè)績，推動公司整體績效提升，促進公司價值增值。航空公司作為勞動密集型服務企業(yè)，服務標準高，安全壓力大，重視績效的薪酬戰(zhàn)略會更符合企業(yè)運行實際。海爾集團、寶鋼金屬應用阿米巴模式開展的績效改革都具有借鑒意義，寶鋼金屬績效管理模式更容易在企業(yè)落地，而海爾集團的績效變革則更能激發(fā)員工的創(chuàng)造力，獲得員工的認同感。筆者則更傾向于構建海爾集團的薪酬管理體系，海爾集團“超利分享薪酬”“創(chuàng)客薪酬”績效制度與阿米巴經(jīng)營結構中強調員工主動性和構建利益共同體的經(jīng)營理念非常契合，建立鼓勵進取、共享收益的績效制度也將對企業(yè)阿米巴經(jīng)營轉型起到關重要的作用。

（五）注入民主、信任、忠誠的文化因子

在阿米巴經(jīng)營模式下，阿米巴之間存在著競爭關系，容易發(fā)生利益沖突。雖然有包括績效激勵指向，內(nèi)部爭議處理規(guī)則等約束和協(xié)調機制，但仍不能保證各阿米巴在任何情況下都能遵從公司整體利益，因此還需要在企業(yè)內(nèi)構建與阿米巴經(jīng)營模式相適應的企業(yè)文化，在觀念層上要求阿米巴自律。如京瓷公司就倡導全體員工應具有超越阿米巴小組的界限，成就公司整體利益的大家族主義精神。海爾集團結合自主經(jīng)營體賦權、信息共享以及獨立贏取市場機會的特點，提出建立突出信任與創(chuàng)新的企業(yè)員工共贏文化。國有大型航空公司一般都擁有較為健全的文化管理機制和文化管理機構，如南航集團就建立起了包含文化品格、企業(yè)使命、企業(yè)愿景，企業(yè)精神、核心價值觀在內(nèi)的企業(yè)文化核心理念。但國有大型航空公司企業(yè)文化總體上突出的還是企業(yè)社會責任和發(fā)展方向。為了配合阿米巴經(jīng)營模式建立，國有大型航空公司還應在原有的企業(yè)文化核心理念中注入民主、信任、忠誠的文化因子。阿米巴經(jīng)營模式全員參與、組織內(nèi)部議價、經(jīng)營信息全員共享的特性，需要在企業(yè)內(nèi)營造平等民主的氛圍，員工才愿意主動加入阿米巴組織；需要阿米巴負責人之間的相互信任，才能在議價時不僅要考慮自身需求，也考慮對方需求，終符合公司整體利益；需要員工對企業(yè)忠誠，才能保障在經(jīng)營信息全員共享后，不會出現(xiàn)信息外泄，避免企業(yè)蒙受損失。而民主、信任、忠誠本身也是一個正直人格精神層面中應該有的部分，將民主、信任、忠誠植入企業(yè)文化中，是讓大家意識到自己的價值觀也是企業(yè)共同的價值觀，是時候應該將自己與企業(yè)融為一體，“做自己，也是愛企業(yè)”。

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依據(jù)2018年年報，對比分析了中國三大航與美國四大航、歐洲三大航的競爭力。在航空業(yè)務成長方面，中國三大航運力、運量增速全面領，；但在盈利能力方面，中國三大航表現(xiàn)較差，幾乎三倍的旅客周轉量，但實現(xiàn)的經(jīng)營凈利潤競還沒有美西南一家的高。主要原因在于中國三大航在盈利能力和運營效率方面與美國四大航、歐洲三大航相比有較大差距。如何提升三大航的盈利能力、運營效率是中國打造具備競爭力大型航空公司必須攻克的難題。近年來，阿米巴經(jīng)營模式在我國被廣泛推廣，如海爾集團、寶鋼金屬等大型企業(yè)集團運用、創(chuàng)新阿米巴經(jīng)營模式都取得了良好效果。能否將阿米巴經(jīng)營模式應用于中國三大航來提升盈利能力和運營效率呢？

阿米巴經(jīng)營模式的起源

阿米巴原本是一種軟體原生動物，能隨著環(huán)境的變化進行形體和姿態(tài)的變化，以此更好地適應多變的內(nèi)外部環(huán)境。1959年稻盛和夫成立了京瓷公司，伴隨著公司規(guī)模逐漸擴大，他深感由自己全權負責研發(fā)、生產(chǎn)以及銷售已經(jīng)力不從心。為了保持公司發(fā)展活力，1964年稻盛和夫*提出了阿米巴經(jīng)營模式。稻盛和夫根據(jù)工序、產(chǎn)品、區(qū)域和客戶，將龐大的組織系統(tǒng)劃分成若干自主經(jīng)營、獨立核算的小集團，并采用量化賦權的方式授權阿米巴自主經(jīng)營，使得各個小組織能夠快速適應多變的市場環(huán)境，調整自身經(jīng)營管理。阿米巴經(jīng)營模式讓京瓷公司創(chuàng)立50多年來始終保持了盈利。此外，稻盛和夫還將阿米巴經(jīng)營模式成功運用于日航重建，2010年1月日航申請破產(chǎn)，稻盛和夫受邀擔任會長，主持重建工作，他將阿米巴經(jīng)營模式植入日航。經(jīng)過兩年零八個月時間，日航實現(xiàn)重新上市。阿米巴經(jīng)營模式究竟有何種魔力能讓企業(yè)保持盈利，甚*？經(jīng)研究，阿米巴經(jīng)營模式主要由四部分構成，包括阿米巴組織、以單位時間核算制度與利益連鎖管理為核心的管理會計制度以及大家族主義經(jīng)營。其本質是通過劃小管理單元，并賦予這些單元獨立生產(chǎn)、經(jīng)營、核算，從而激發(fā)一線員工創(chuàng)新能力，培養(yǎng)員工經(jīng)營管理能力的企業(yè)管理模式。這種經(jīng)營模式既適合生產(chǎn)型企業(yè)，也適合服務型企業(yè)，在國內(nèi)外航空公司中也有運用實例。

阿米巴經(jīng)營模式在航司的應用情況

關于將阿米巴經(jīng)營模式應用于航空公司，國內(nèi)已有實踐。如廈航吸收阿米巴經(jīng)營中的“全員管理”“小成本實現(xiàn)大利潤”“每日精進持續(xù)優(yōu)化”“強調精神嘉獎”等管理精髓，以“自我管理、成本自律”為目標，形成廈航*的“精細核算”管理方法。又如國內(nèi)A航通過思想宣貫、基礎培訓、制定方案、巴組劃分、內(nèi)部定價、核算報表、上線阿米巴經(jīng)營系統(tǒng)、PDCA循環(huán)價值提升等八個步驟讓阿米巴落地、推行，阿米巴經(jīng)營模式推動了國內(nèi)A航的組織變革和管理效率提升，實現(xiàn)高效響應市場需求和變化，提高了決策效率。南航集團根據(jù)阿米巴經(jīng)營模式特點，2016年啟動了價值創(chuàng)造評估工作，經(jīng)過2016年、2017年、2018年的探索實踐，2018年底提出了較為完整的價值管理理念，即指按照精細化管理思想，運用管理會計工具，把每個部門、每項業(yè)務、每項資產(chǎn)按照市場化模式模擬運營，計算投入產(chǎn)出并引導資源合理配置，探索建立“價值反映、價值分析和價值提升”的運營機制。廈航、國內(nèi)A航對于阿米巴經(jīng)營模式的應用已初顯成效，但中國三大航之一的南航集團對于阿米巴經(jīng)營模式的應用尚在摸索階段。本文擬結合國內(nèi)阿米巴經(jīng)營模式企業(yè)運用實例，探討國有大型航空公司應用阿米巴經(jīng)營模式的管理變革路徑。

國有大型航空公司管理變革路徑

從企業(yè)結構和體系變革角度，國有大型航空公司阿米巴經(jīng)營模式運用可以從組織結構變革、深化全面預算、管理會計信息系統(tǒng)構建、績效管理、企業(yè)文化更新等方面開展。

（一）從科層制結構到阿米巴組織

國有大型航空公司普遍都是科層制結構，科層制具有高效推動和保障組織順利運行，有效實現(xiàn)組織目標的特點。但在新經(jīng)濟背景下，科層制強調層級、升遷以及缺乏彈性等缺點日益凸顯，甚演變成官僚制。特別是在組織擴大后，多層級和多部門的架構會導致信息傳遞失真，內(nèi)部消耗嚴重，對市場反應遲緩。阿米巴經(jīng)營模式通過把任務和權力下放到基層工作團隊，減少層級及其導致的障礙和壁壘，實現(xiàn)了組織結構扁平化，有效克服了科層制的弊端，提高了企業(yè)經(jīng)營效率。國有大型航空公司應用阿米巴經(jīng)營模式，先就應對組織結構進行變革，打破科層結構，組建阿米巴組織。日航在應用阿米巴經(jīng)營模式時，依據(jù)價值鏈原理，以航線總部為中心，將企業(yè)劃分為航線總部、客運銷售總部、貨物郵件總部、飛行總部、保養(yǎng)和維修總部、客艙總部、機場總部等多個阿米巴組織。南航集團按照1+8+N的模式構建阿米巴組織，其中1是指機關行政單位模塊，8是以原有矩陣單位為基礎進行劃分，包括飛行、客艙、地服、貨運和機務維修等八個價值模塊，N則是指一些特色的價值模塊，如出勤樓、機組車、培訓業(yè)務等。阿米巴經(jīng)營模式之所以要改變組織結構，是希望借改變組織結構以改變企業(yè)內(nèi)部的信息流動和決策方式，變聽命于為聽命于市場。所以在實施阿米巴經(jīng)營模式時*可以不局限于員工所在部門，以市場需求為導向，跨部門組建阿米巴組織，如按經(jīng)營航線組建“美線銷售阿米巴”“尾艙阿米巴”“政府補貼航線阿米巴”等。

（二）全面預算向業(yè)務深層次扎根

國有大型航空公司大多從2012年開始實施全面預算管理。經(jīng)過六七年的建設，目前各大航基本都有了較為完備的全面預算管理體系。如南航集團就已建成包括制度體系、編制體系、監(jiān)控報告體系、指標體系、對標體系和考核體系在內(nèi)的完整預算管理體系，整個體系體現(xiàn)了目標管理和標準成本管理的思想。雖然有健全的全面預算管理體系，但各大航預算編制、執(zhí)行中的傳統(tǒng)問題如預算松弛、預算敗仍然存在，預算管理中上下級博弈仍然十分普遍。對于預算管理中的頑疾，業(yè)內(nèi)有很多討論，也提出過不少解決方案，意見比較集中的是預算編制不科學，但究其根本原因還是企業(yè)預算控制與預算執(zhí)行上下級目標不協(xié)同。實施阿米巴經(jīng)營模式，企業(yè)的選擇權、預算權、用人權、分配權將相應下放到阿米巴組織，從某種意義上將會實現(xiàn)全面預算向業(yè)務深層次扎根，預算目標將由各阿米巴組織根據(jù)對市場的了解來確定，在資源配置時各阿米巴組織為實現(xiàn)組織價值大化，將充分發(fā)揮預算自主控制作用，優(yōu)化配置資源，傳統(tǒng)的預算松弛、預算敗問題將自然解決。

（三）基于阿米巴管理會計思想搭建管理會計信息系統(tǒng)

阿米巴管理會計思想的核心是單位時間核算制，即單位時間里所產(chǎn)出的附加價值（以生產(chǎn)部門為例，單位時間附加價值=(銷售額-費用)/總工時，其中，費用是指除勞務費以外的費用，總工時為正常工時和加班工時之和）。單位時間核算制原理簡單，易于理解，難度在于如何實現(xiàn)“精準化”和“透明化”。所謂精準化，是要將阿米巴的每個經(jīng)營細節(jié)都精準的核算出來；所謂透明化，是將阿米巴的核算結果對阿米巴成員全面呈現(xiàn)。國內(nèi)應用阿米巴經(jīng)營模式企業(yè)普遍通過研發(fā)信息系統(tǒng)來解決精準化和透明化難題，如寶鋼金屬研發(fā)的管理會計信息系統(tǒng)，結合了標準成本思想，重點體現(xiàn)阿米巴目標值差異分析，系統(tǒng)區(qū)分生產(chǎn)模塊和銷售模塊，包括日常管理、生產(chǎn)統(tǒng)計、核算、分析四個環(huán)節(jié)。從寶鋼金屬管理會計信息系統(tǒng)建設可以看出，僅以財務核算數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源計算阿米巴組織的投入情況是無法實現(xiàn)精準的，而是將企業(yè)從生產(chǎn)到銷售的所有環(huán)節(jié)信息化，這樣生成阿米巴數(shù)據(jù)才對阿米巴組織具有決策價值。國有大型航空公司應考慮像寶鋼金屬一樣構建包含從生產(chǎn)到分析的管理會計信息系統(tǒng)，或者是將目前的各種收入統(tǒng)計、生產(chǎn)管理系統(tǒng)進行整合，以期實現(xiàn)阿米巴組織投入、產(chǎn)出數(shù)據(jù)的程序化、信息化和自動化。如果以財務報表數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源反映阿米巴組織的投入情況，很可能會因為核算及時性和核算誤差造成阿米巴組織價值反映失真，以致造成對阿米巴組織的評價和決策失誤。

（四）建立體現(xiàn)激勵進取、收益共享的績效制度

基于日本終身雇傭制的文化基礎，阿米巴經(jīng)營模式在日本企業(yè)績效方面的體現(xiàn)是：雖然要求各阿米巴組織持續(xù)優(yōu)化投入產(chǎn)出值，但是只要求自己跟自己比，只披露不考核，將核算結果廣泛、持續(xù)地披露，讓每個參與者知道自己所處的位置，倡導持續(xù)改進和提升。在中國，海爾集團學習阿米巴經(jīng)營模式，與之配套建立的薪酬管理體系則是在薪酬戰(zhàn)略上強調績效管理，建立了實現(xiàn)雇員行為和組織目標一致性的績效制度。對所有員工都實行統(tǒng)一的可量化考核，設立嚴格與工作成果掛鉤的員工升遷制度，并通過建立“超利分享薪酬”“創(chuàng)客薪酬”鼓勵進取和共享收益。為了便于績效薪酬戰(zhàn)略落地，海爾集團專門聘請IBM設計了等級少、等級區(qū)間浮動范圍大的寬帶薪酬結構，海爾集團新型的薪酬管理體系有利于激勵員工，構建利益共同體，增強員工對阿米巴經(jīng)營模式的認同感，促成公司管理變革。寶鋼金屬在引入阿米巴經(jīng)營模式后，將阿米巴值與KPI績效考核融為一體，簡化了原有的KPI績效指標，將阿米巴值作為主考核指標，占比60%，這一績效變革既保留了關鍵績效指標考核的優(yōu)勢，又引入阿米巴經(jīng)營會計理念，更好地考核了各個阿米巴的業(yè)績，推動公司整體績效提升，促進公司價值增值。航空公司作為勞動密集型服務企業(yè)，服務標準高，安全壓力大，重視績效的薪酬戰(zhàn)略會更符合企業(yè)運行實際。海爾集團、寶鋼金屬應用阿米巴模式開展的績效改革都具有借鑒意義，寶鋼金屬績效管理模式更容易在企業(yè)落地，而海爾集團的績效變革則更能激發(fā)員工的創(chuàng)造力，獲得員工的認同感。筆者則更傾向于構建海爾集團的薪酬管理體系，海爾集團“超利分享薪酬”“創(chuàng)客薪酬”績效制度與阿米巴經(jīng)營結構中強調員工主動性和構建利益共同體的經(jīng)營理念非常契合，建立鼓勵進取、共享收益的績效制度也將對企業(yè)阿米巴經(jīng)營轉型起到關重要的作用。

（五）注入民主、信任、忠誠的文化因子

在阿米巴經(jīng)營模式下，阿米巴之間存在著競爭關系，容易發(fā)生利益沖突。雖然有包括績效激勵指向，內(nèi)部爭議處理規(guī)則等約束和協(xié)調機制，但仍不能保證各阿米巴在任何情況下都能遵從公司整體利益，因此還需要在企業(yè)內(nèi)構建與阿米巴經(jīng)營模式相適應的企業(yè)文化，在觀念層上要求阿米巴自律。如京瓷公司就倡導全體員工應具有超越阿米巴小組的界限，成就公司整體利益的大家族主義精神。海爾集團結合自主經(jīng)營體賦權、信息共享以及獨立贏取市場機會的特點，提出建立突出信任與創(chuàng)新的企業(yè)員工共贏文化。國有大型航空公司一般都擁有較為健全的文化管理機制和文化管理機構，如南航集團就建立起了包含文化品格、企業(yè)使命、企業(yè)愿景，企業(yè)精神、核心價值觀在內(nèi)的企業(yè)文化核心理念。但國有大型航空公司企業(yè)文化總體上突出的還是企業(yè)社會責任和發(fā)展方向。為了配合阿米巴經(jīng)營模式建立，國有大型航空公司還應在原有的企業(yè)文化核心理念中注入民主、信任、忠誠的文化因子。阿米巴經(jīng)營模式全員參與、組織內(nèi)部議價、經(jīng)營信息全員共享的特性，需要在企業(yè)內(nèi)營造平等民主的氛圍，員工才愿意主動加入阿米巴組織；需要阿米巴負責人之間的相互信任，才能在議價時不僅要考慮自身需求，也考慮對方需求，終符合公司整體利益；需要員工對企業(yè)忠誠，才能保障在經(jīng)營信息全員共享后，不會出現(xiàn)信息外泄，避免企業(yè)蒙受損失。而民主、信任、忠誠本身也是一個正直人格精神層面中應該有的部分，將民主、信任、忠誠植入企業(yè)文化中，是讓大家意識到自己的價值觀也是企業(yè)共同的價值觀，是時候應該將自己與企業(yè)融為一體，“做自己，也是愛企業(yè)”。

B&R        8MSA5E.E0-D20C-1    電機3
Puls        QT20.241    
Turck        VB2-FSW-FKW-FSW-45 No.6996009    總線模塊
Funke&Huste        21162107    電笛
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HYPERTAC        LPNA-06B-FRDN-170 6PIN    插頭
Turck        BI3-M18-RZ3X/S903 1302110    感應傳感器
Bowman        EC160-1425-5    熱交換器
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MOOG        G771K200A    油壓傳動閥
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Hoentzsch        HTA-Ex    氣體流量計附件
ATOS        HZGO-A-031/100 +SP-667    油壓傳動閥
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Knick isolation        P27000H1-S001    隔離放大器
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Beckhoff Automation GmbH        KL1404    
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Ac-motoren        IE2AC09S4001 Type FCPA 90 S-4/HE, BaugroeBe 90 S    
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CEAG        GHG511 7306 R0001    插頭
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依據(jù)2018年年報，對比分析了中國三大航與美國四大航、歐洲三大航的競爭力。在航空業(yè)務成長方面，中國三大航運力、運量增速全面領，；但在盈利能力方面，中國三大航表現(xiàn)較差，幾乎三倍的旅客周轉量，但實現(xiàn)的經(jīng)營凈利潤競還沒有美西南一家的高。主要原因在于中國三大航在盈利能力和運營效率方面與美國四大航、歐洲三大航相比有較大差距。如何提升三大航的盈利能力、運營效率是中國打造具備競爭力大型航空公司必須攻克的難題。近年來，阿米巴經(jīng)營模式在我國被廣泛推廣，如海爾集團、寶鋼金屬等大型企業(yè)集團運用、創(chuàng)新阿米巴經(jīng)營模式都取得了良好效果。能否將阿米巴經(jīng)營模式應用于中國三大航來提升盈利能力和運營效率呢？

阿米巴經(jīng)營模式的起源

阿米巴原本是一種軟體原生動物，能隨著環(huán)境的變化進行形體和姿態(tài)的變化，以此更好地適應多變的內(nèi)外部環(huán)境。1959年稻盛和夫成立了京瓷公司，伴隨著公司規(guī)模逐漸擴大，他深感由自己全權負責研發(fā)、生產(chǎn)以及銷售已經(jīng)力不從心。為了保持公司發(fā)展活力，1964年稻盛和夫*提出了阿米巴經(jīng)營模式。稻盛和夫根據(jù)工序、產(chǎn)品、區(qū)域和客戶，將龐大的組織系統(tǒng)劃分成若干自主經(jīng)營、獨立核算的小集團，并采用量化賦權的方式授權阿米巴自主經(jīng)營，使得各個小組織能夠快速適應多變的市場環(huán)境，調整自身經(jīng)營管理。阿米巴經(jīng)營模式讓京瓷公司創(chuàng)立50多年來始終保持了盈利。此外，稻盛和夫還將阿米巴經(jīng)營模式成功運用于日航重建，2010年1月日航申請破產(chǎn)，稻盛和夫受邀擔任會長，主持重建工作，他將阿米巴經(jīng)營模式植入日航。經(jīng)過兩年零八個月時間，日航實現(xiàn)重新上市。阿米巴經(jīng)營模式究竟有何種魔力能讓企業(yè)保持盈利，甚*？經(jīng)研究，阿米巴經(jīng)營模式主要由四部分構成，包括阿米巴組織、以單位時間核算制度與利益連鎖管理為核心的管理會計制度以及大家族主義經(jīng)營。其本質是通過劃小管理單元，并賦予這些單元獨立生產(chǎn)、經(jīng)營、核算，從而激發(fā)一線員工創(chuàng)新能力，培養(yǎng)員工經(jīng)營管理能力的企業(yè)管理模式。這種經(jīng)營模式既適合生產(chǎn)型企業(yè)，也適合服務型企業(yè)，在國內(nèi)外航空公司中也有運用實例。

阿米巴經(jīng)營模式在航司的應用情況

關于將阿米巴經(jīng)營模式應用于航空公司，國內(nèi)已有實踐。如廈航吸收阿米巴經(jīng)營中的“全員管理”“小成本實現(xiàn)大利潤”“每日精進持續(xù)優(yōu)化”“強調精神嘉獎”等管理精髓，以“自我管理、成本自律”為目標，形成廈航*的“精細核算”管理方法。又如國內(nèi)A航通過思想宣貫、基礎培訓、制定方案、巴組劃分、內(nèi)部定價、核算報表、上線阿米巴經(jīng)營系統(tǒng)、PDCA循環(huán)價值提升等八個步驟讓阿米巴落地、推行，阿米巴經(jīng)營模式推動了國內(nèi)A航的組織變革和管理效率提升，實現(xiàn)高效響應市場需求和變化，提高了決策效率。南航集團根據(jù)阿米巴經(jīng)營模式特點，2016年啟動了價值創(chuàng)造評估工作，經(jīng)過2016年、2017年、2018年的探索實踐，2018年底提出了較為完整的價值管理理念，即指按照精細化管理思想，運用管理會計工具，把每個部門、每項業(yè)務、每項資產(chǎn)按照市場化模式模擬運營，計算投入產(chǎn)出并引導資源合理配置，探索建立“價值反映、價值分析和價值提升”的運營機制。廈航、國內(nèi)A航對于阿米巴經(jīng)營模式的應用已初顯成效，但中國三大航之一的南航集團對于阿米巴經(jīng)營模式的應用尚在摸索階段。本文擬結合國內(nèi)阿米巴經(jīng)營模式企業(yè)運用實例，探討國有大型航空公司應用阿米巴經(jīng)營模式的管理變革路徑。

國有大型航空公司管理變革路徑

從企業(yè)結構和體系變革角度，國有大型航空公司阿米巴經(jīng)營模式運用可以從組織結構變革、深化全面預算、管理會計信息系統(tǒng)構建、績效管理、企業(yè)文化更新等方面開展。

（一）從科層制結構到阿米巴組織

國有大型航空公司普遍都是科層制結構，科層制具有高效推動和保障組織順利運行，有效實現(xiàn)組織目標的特點。但在新經(jīng)濟背景下，科層制強調層級、升遷以及缺乏彈性等缺點日益凸顯，甚演變成官僚制。特別是在組織擴大后，多層級和多部門的架構會導致信息傳遞失真，內(nèi)部消耗嚴重，對市場反應遲緩。阿米巴經(jīng)營模式通過把任務和權力下放到基層工作團隊，減少層級及其導致的障礙和壁壘，實現(xiàn)了組織結構扁平化，有效克服了科層制的弊端，提高了企業(yè)經(jīng)營效率。國有大型航空公司應用阿米巴經(jīng)營模式，先就應對組織結構進行變革，打破科層結構，組建阿米巴組織。日航在應用阿米巴經(jīng)營模式時，依據(jù)價值鏈原理，以航線總部為中心，將企業(yè)劃分為航線總部、客運銷售總部、貨物郵件總部、飛行總部、保養(yǎng)和維修總部、客艙總部、機場總部等多個阿米巴組織。南航集團按照1+8+N的模式構建阿米巴組織，其中1是指機關行政單位模塊，8是以原有矩陣單位為基礎進行劃分，包括飛行、客艙、地服、貨運和機務維修等八個價值模塊，N則是指一些特色的價值模塊，如出勤樓、機組車、培訓業(yè)務等。阿米巴經(jīng)營模式之所以要改變組織結構，是希望借改變組織結構以改變企業(yè)內(nèi)部的信息流動和決策方式，變聽命于為聽命于市場。所以在實施阿米巴經(jīng)營模式時*可以不局限于員工所在部門，以市場需求為導向，跨部門組建阿米巴組織，如按經(jīng)營航線組建“美線銷售阿米巴”“尾艙阿米巴”“政府補貼航線阿米巴”等。

（二）全面預算向業(yè)務深層次扎根

國有大型航空公司大多從2012年開始實施全面預算管理。經(jīng)過六七年的建設，目前各大航基本都有了較為完備的全面預算管理體系。如南航集團就已建成包括制度體系、編制體系、監(jiān)控報告體系、指標體系、對標體系和考核體系在內(nèi)的完整預算管理體系，整個體系體現(xiàn)了目標管理和標準成本管理的思想。雖然有健全的全面預算管理體系，但各大航預算編制、執(zhí)行中的傳統(tǒng)問題如預算松弛、預算敗仍然存在，預算管理中上下級博弈仍然十分普遍。對于預算管理中的頑疾，業(yè)內(nèi)有很多討論，也提出過不少解決方案，意見比較集中的是預算編制不科學，但究其根本原因還是企業(yè)預算控制與預算執(zhí)行上下級目標不協(xié)同。實施阿米巴經(jīng)營模式，企業(yè)的選擇權、預算權、用人權、分配權將相應下放到阿米巴組織，從某種意義上將會實現(xiàn)全面預算向業(yè)務深層次扎根，預算目標將由各阿米巴組織根據(jù)對市場的了解來確定，在資源配置時各阿米巴組織為實現(xiàn)組織價值大化，將充分發(fā)揮預算自主控制作用，優(yōu)化配置資源，傳統(tǒng)的預算松弛、預算敗問題將自然解決。

（三）基于阿米巴管理會計思想搭建管理會計信息系統(tǒng)

阿米巴管理會計思想的核心是單位時間核算制，即單位時間里所產(chǎn)出的附加價值（以生產(chǎn)部門為例，單位時間附加價值=(銷售額-費用)/總工時，其中，費用是指除勞務費以外的費用，總工時為正常工時和加班工時之和）。單位時間核算制原理簡單，易于理解，難度在于如何實現(xiàn)“精準化”和“透明化”。所謂精準化，是要將阿米巴的每個經(jīng)營細節(jié)都精準的核算出來；所謂透明化，是將阿米巴的核算結果對阿米巴成員全面呈現(xiàn)。國內(nèi)應用阿米巴經(jīng)營模式企業(yè)普遍通過研發(fā)信息系統(tǒng)來解決精準化和透明化難題，如寶鋼金屬研發(fā)的管理會計信息系統(tǒng)，結合了標準成本思想，重點體現(xiàn)阿米巴目標值差異分析，系統(tǒng)區(qū)分生產(chǎn)模塊和銷售模塊，包括日常管理、生產(chǎn)統(tǒng)計、核算、分析四個環(huán)節(jié)。從寶鋼金屬管理會計信息系統(tǒng)建設可以看出，僅以財務核算數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源計算阿米巴組織的投入情況是無法實現(xiàn)精準的，而是將企業(yè)從生產(chǎn)到銷售的所有環(huán)節(jié)信息化，這樣生成阿米巴數(shù)據(jù)才對阿米巴組織具有決策價值。國有大型航空公司應考慮像寶鋼金屬一樣構建包含從生產(chǎn)到分析的管理會計信息系統(tǒng)，或者是將目前的各種收入統(tǒng)計、生產(chǎn)管理系統(tǒng)進行整合，以期實現(xiàn)阿米巴組織投入、產(chǎn)出數(shù)據(jù)的程序化、信息化和自動化。如果以財務報表數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源反映阿米巴組織的投入情況，很可能會因為核算及時性和核算誤差造成阿米巴組織價值反映失真，以致造成對阿米巴組織的評價和決策失誤。

（四）建立體現(xiàn)激勵進取、收益共享的績效制度

基于日本終身雇傭制的文化基礎，阿米巴經(jīng)營模式在日本企業(yè)績效方面的體現(xiàn)是：雖然要求各阿米巴組織持續(xù)優(yōu)化投入產(chǎn)出值，但是只要求自己跟自己比，只披露不考核，將核算結果廣泛、持續(xù)地披露，讓每個參與者知道自己所處的位置，倡導持續(xù)改進和提升。在中國，海爾集團學習阿米巴經(jīng)營模式，與之配套建立的薪酬管理體系則是在薪酬戰(zhàn)略上強調績效管理，建立了實現(xiàn)雇員行為和組織目標一致性的績效制度。對所有員工都實行統(tǒng)一的可量化考核，設立嚴格與工作成果掛鉤的員工升遷制度，并通過建立“超利分享薪酬”“創(chuàng)客薪酬”鼓勵進取和共享收益。為了便于績效薪酬戰(zhàn)略落地，海爾集團專門聘請IBM設計了等級少、等級區(qū)間浮動范圍大的寬帶薪酬結構，海爾集團新型的薪酬管理體系有利于激勵員工，構建利益共同體，增強員工對阿米巴經(jīng)營模式的認同感，促成公司管理變革。寶鋼金屬在引入阿米巴經(jīng)營模式后，將阿米巴值與KPI績效考核融為一體，簡化了原有的KPI績效指標，將阿米巴值作為主考核指標，占比60%，這一績效變革既保留了關鍵績效指標考核的優(yōu)勢，又引入阿米巴經(jīng)營會計理念，更好地考核了各個阿米巴的業(yè)績，推動公司整體績效提升，促進公司價值增值。航空公司作為勞動密集型服務企業(yè)，服務標準高，安全壓力大，重視績效的薪酬戰(zhàn)略會更符合企業(yè)運行實際。海爾集團、寶鋼金屬應用阿米巴模式開展的績效改革都具有借鑒意義，寶鋼金屬績效管理模式更容易在企業(yè)落地，而海爾集團的績效變革則更能激發(fā)員工的創(chuàng)造力，獲得員工的認同感。筆者則更傾向于構建海爾集團的薪酬管理體系，海爾集團“超利分享薪酬”“創(chuàng)客薪酬”績效制度與阿米巴經(jīng)營結構中強調員工主動性和構建利益共同體的經(jīng)營理念非常契合，建立鼓勵進取、共享收益的績效制度也將對企業(yè)阿米巴經(jīng)營轉型起到關重要的作用。

（五）注入民主、信任、忠誠的文化因子

在阿米巴經(jīng)營模式下，阿米巴之間存在著競爭關系，容易發(fā)生利益沖突。雖然有包括績效激勵指向，內(nèi)部爭議處理規(guī)則等約束和協(xié)調機制，但仍不能保證各阿米巴在任何情況下都能遵從公司整體利益，因此還需要在企業(yè)內(nèi)構建與阿米巴經(jīng)營模式相適應的企業(yè)文化，在觀念層上要求阿米巴自律。如京瓷公司就倡導全體員工應具有超越阿米巴小組的界限，成就公司整體利益的大家族主義精神。海爾集團結合自主經(jīng)營體賦權、信息共享以及獨立贏取市場機會的特點，提出建立突出信任與創(chuàng)新的企業(yè)員工共贏文化。國有大型航空公司一般都擁有較為健全的文化管理機制和文化管理機構，如南航集團就建立起了包含文化品格、企業(yè)使命、企業(yè)愿景，企業(yè)精神、核心價值觀在內(nèi)的企業(yè)文化核心理念。但國有大型航空公司企業(yè)文化總體上突出的還是企業(yè)社會責任和發(fā)展方向。為了配合阿米巴經(jīng)營模式建立，國有大型航空公司還應在原有的企業(yè)文化核心理念中注入民主、信任、忠誠的文化因子。阿米巴經(jīng)營模式全員參與、組織內(nèi)部議價、經(jīng)營信息全員共享的特性，需要在企業(yè)內(nèi)營造平等民主的氛圍，員工才愿意主動加入阿米巴組織；需要阿米巴負責人之間的相互信任，才能在議價時不僅要考慮自身需求，也考慮對方需求，終符合公司整體利益；需要員工對企業(yè)忠誠，才能保障在經(jīng)營信息全員共享后，不會出現(xiàn)信息外泄，避免企業(yè)蒙受損失。而民主、信任、忠誠本身也是一個正直人格精神層面中應該有的部分，將民主、信任、忠誠植入企業(yè)文化中，是讓大家意識到自己的價值觀也是企業(yè)共同的價值觀，是時候應該將自己與企業(yè)融為一體，“做自己，也是愛企業(yè)”。